Der Frühling ist da. Und mit ihm eine Menge Gedanken, die sich in den letzten Wochen angesammelt haben.
Wir haben intern viel in Bewegung gesetzt. Neue Themen gedacht, alte Fragen neu gestellt. Und gleichzeitig haben wir in der Praxis bei unseren Kundinnen und Kunden immer wieder dasselbe beobachtet: Organisationen, die hart arbeiten, die sich engagieren, die neue Werkzeuge einführen. Und trotzdem irgendwie nicht vorwärtskommen.
Das beschäftigt uns. Genau darüber wollen wir in diesem Newsletter berichten.
Wir teilen Erkenntnisse aus unserer Arbeit, Gedanken zu Themen, die uns nicht loslassen, und einen Einblick in das, was wir bei Kunden erleben. Wie immer, ohne Werbung, ohne Call to Action. Nur das, was wir für lesenswert halten.
Viel Freude beim Lesen.
dot Team
David
dot.intern | Die 5er-Potenz - wie Organisationsgrösse alles verändert
Wie gross darf eine Organisation sein? Und ab wann verändert sich die Art, wie Menschen zusammenarbeiten, so fundamental, dass die bisherigen Regeln nicht mehr gelten?
Wir haben uns dieser Frage in einem der gründlichsten Beiträge gewidmet, die wir je auf unserem Blog publiziert haben. Das Ergebnis ist das Modell der 5er-Potenz, eine Orientierungshilfe, die erklärt, warum Organisationen verschiedener Grössenordnungen grundlegend unterschiedliche Strukturen, Führungslogiken und Zusammenarbeitsmodelle brauchen.
Die ersten drei Stufen zeigen, wie drastisch sich etwas verändert, das auf den ersten Blick banal wirkt:die Anzahl Schnittstellen zwischen Menschen.
Bei 5 Personen gibt es 10 Schnittstellen. Intensiv, direkt, überschaubar. In einem Team dieser Grösse entsteht Zusammenarbeit fast von selbst. Aus Bekanntheit, aus geteilten Erfahrungen, aus dem, was in unserem Blog über Vertrauen und Zutrauen beschrieben steht: Man kennt die Fähigkeiten der anderen, man weiss, wem man was zutrauen kann.
Bei 25 Personen sind es bereits 300 Schnittstellen. Herausfordernd, aber noch beherrschbar. Führung braucht mehr bewusste Gestaltung, Rollen werden wichtiger, Strukturen helfen dort, wo persönliche Bekanntheit nicht mehr ausreicht.
Bei 125 Personen - der Dunbar-Grenze - sind es 7'750 Schnittstellen. Man kennt noch die Namen, aber die echte Arbeitsbeziehung ist nur noch mit wenigen möglich. Die Organisation beginnt in informellen Netzwerken zu funktionieren. Wer die richtigen Menschen kennt, kommt voran. Wer sie nicht kennt, wartet.
Was das mit AI zu tun hat? Mehr als man denkt. Denn AI Agents werden heute oft genau dort eingeführt, wo diese Lücken entstehen. Als Antwort auf fehlende Verbindungen, unklare Entscheidungswege, zu viele Schnittstellen. Ob das funktioniert, hängt davon ab, ob die strukturellen Grundfragen vorher gestellt wurden.
Im vollständigen Blog beschreiben wir alle neun Stufen der 5er-Potenz. Von der Einzelperson bis zur Millionen-Organisation. Und in einem kommenden Beitrag werden wir die Verbindung zwischen Organisationsgrösse, Vertrauen und der Frage vertiefen, was eine Organisation überhaupt zusammenhält, wenn persönliche Bekanntheit nicht mehr reicht.
10 Patterns in R&D - zwei, die du kennen solltest
Wir beschäftigen uns seit längerem mit Gesetzmässigkeiten, die in R&D-Organisationen immer wieder auftauchen. Gesetze, die niemand beschlossen hat, aber fast alle kennen, auch wenn sie sie nicht benennen können. Im Juni publizieren wir den vollständigen Blog. Hier schon mal zwei, die uns besonders beschäftigen.
Conway's Law "Systeme spiegeln die Kommunikationsstruktur der Organisation, die sie baut."
Wer eine Software baut, baut damit immer auch ein Abbild seiner Organisation. Wer mit drei Silos arbeitet, baut drei schlecht verbundene Systemteile. Wer unklare Entscheidungslogiken hat, baut Systeme mit unklaren Schnittstellen.
Das gilt heute mehr denn je und nicht nur für Software. Wenn eine Organisation AI Agents einführt, spiegeln diese Agents die Kommunikationswege und Entscheidungslogiken der Organisation. Sind diese unklar, werden die Agents unklar. Conway's Law verschwindet nicht durch Technologie. Es wird sichtbarer.
Goodhart's Law "Wenn eine Kennzahl zum Ziel wird, hört sie auf, eine gute Kennzahl zu sein."
Ein klassisches Beispiel: Ein Team wird daran gemessen, wie viele Bugs es schliesst. Also schliesst es mehr Bugs, indem es mehr kleine, leicht lösbare Bugs öffnet. Die Zahl stimmt. Das Problem bleibt.
In der Praxis begegnet uns das regelmässig, wenn Organisationen beginnen, AI-Nutzung zu messen. Wie viele Prompts wurden geschrieben? Wie viele Prozesse wurden automatisiert? Die Zahlen steigen. Ob die Organisation besser wird, ist eine andere Frage.
Beide Gesetze haben denselben Kern: Wer die Struktur nicht versteht, optimiert das Falsche. Schneller, effizienter und in die falsche Richtung.
Change
Organisationen wachsen. Und ab einem gewissen Punkt verändert sich etwas Grundlegendes:
Vertrauen lässt sich nicht mehr einfach einfordern
Change lässt sich nicht mehr anordnen
Strukturelle Probleme lassen sich nicht mehr durch neue Frameworks überdecken
Wir haben uns in den letzten Wochen intensiv mit genau diesen drei Fragen beschäftigt und teilen diese Erkenntnisse in drei neuen Blog-Beiträgen in den kommenden Wochen.
Wie viele Beziehungsschnittstellen gibt es bei 125 Personen? Genau. 7'750. Echtes Vertrauen - das auf Vertrautheit basiert - ist auf dieser Ebene strukturell nicht mehr leistbar.
Was stattdessen skaliert: Zutrauen. Nicht “Vertraue ich dir?” sondern “Traue ich dir zu, deinen Job gut zu machen?” Das ist keine Abschwächung, das ist eine Präzisierung. Sie verändert, wie wir Organisationen bauen und Leitprinzipien in echte Methoden übersetzen. Lernen ist Wiederholung: Wer Vertrauen an die Wand hängt, aber nie in der Retrospektive danach fragt, hat ein Poster - kein Prinzip.
Gleichzeitig beobachten wir: Nachhaltiger Change entsteht nicht durch Aktionismus. Er beginnt mit einer ehrlichen Frage, nicht “Wie kommen wir von 0 auf 10?”, sondern “Was macht unsere 4 bereits möglich?” Der Change braucht einen ersten Schritt, der oft unterschätzt wird: das gemeinsame Aussprechen dessen, was Alle schon spüren, denn: solange strukturelle Probleme nicht kollektiv anerkannt werden, werden Menschen sie weiter absorbieren. Massnahmen an der Oberfläche bleiben wirkungslos.
Genau dieses Muster haben wir diesen Frühling bei einem Kunden erlebt: konkret greifbar und mit allen Widersprüchen, die dazugehören. Was es gebraucht hat, um dies zu durchbrechen, liest du in unserem ersten der drei Blogs zum Thema Change.
dot.knowledge | Warum KI deine organisatorischen Probleme nicht lösen kann
Eine Organisation führt AI Agents ein. Fünf Use Cases, sorgfältig formuliert, mit echten Schmerzpunkten verknüpft. Und trotzdem entsteht ein Unbehagen. Weil die eigentliche Frage nie gestellt wird: Ist die Organisation überhaupt bereit für das, was sie einzuführen glaubt?
Was wir in diesem Artikel beschreiben, ist ein Muster, das sich immer wieder zeigt. Prioritäten ändern sich ohne nachvollziehbare Begründung. Entscheidungsrechte sind unklar. Eskalationen versanden. Das sind keine Informationsprobleme. Das sind Symptome einer Organisation, die strukturell unter Druck steht.
Die Antwort darauf lautet trotzdem allzuoft: mehr Technologie. Ein AI-System soll die richtigen Informationen zur richtigen Zeit an die richtigen Menschen liefern. Die Logik ist verständlich, aber sie hat einen blinden Fleck. Kein Informationssystem löst fehlende Entscheidungsklarheit. Es dokumentiert sie allenfalls effizienter.
Hinzu kommt eine Verwechslung, die in vielen Organisationen gerade stattfindet: Assistent, Automatisierung und Agent sind nicht dasselbe. Wer das nicht unterscheidet, erzeugt falsche Erwartungen und verhindert die eigentlich notwendige Frage.
Im vollständigen Artikel beschreiben wir, was diese Verwechslung in der Praxis bedeutet, warum hochqualifizierte Fachexperten in solche Systeme geraten und welche drei Fragen eine Organisation beantworten muss, bevor AI Agents sinnvoll eingeführt werden können.
dot.kunden – Wenn das System die Symptome produziert
In komplexen Organisationen begegnen wir immer wieder dem gleichen Muster: Teams arbeiten hart, Menschen engagieren sich, Frameworks werden eingeführt. Und trotzdem dreht sich das Rad irgendwie im Leeren.
So auch bei einem Kunden, einer grossen R&D-Organisation im MedTech-Umfeld. Über Jahre wurden unterschiedliche Organisationseinheiten zusammengeführt, Kulturen vermischt, Produkte und Teams kombiniert. Irgendwann wurde SAFe eingeführt. Dann noch ein Framework. Dann neue Rollen. Dann ein Playbook.
Und trotzdem: Stop-and-Go in Projekten, unklare Entscheide, überladene Schlüsselpersonen, Prozesse die existieren aber nicht gelebt werden.
Was wir gemeinsam mit dem Team herausgearbeitet haben, war kein Versagen von Einzelpersonen. Es waren sieben miteinander verbundene systemische Muster.
Fehlendes Projekt- und Methoden-Know-how. Technische Expertise ist vorhanden, oft in beeindruckender Tiefe. Was fehlt, sind die methodischen Grundlagen, um komplexe Projekte strukturiert zu führen, Risiken zu managen und Entscheide nachvollziehbar zu dokumentieren.
Risiken die niemand besitzt. Risiken werden gesehen, besprochen und geteilt. Aber sie landen nirgends. Keine Liste, kein Verantwortlicher, keine Massnahme. Das Wissen ist da, die Struktur fehlt.
Strukturelle Komplexität wird mit Methoden beantwortet. Wenn die Organisation zu komplex wird, kommt ein neues Framework. Wenn die Zusammenarbeit nicht klappt, gibt es ein neues Event. Die Methode soll lösen, was eigentlich eine strukturelle Frage ist.
Rollen ohne Klarheit. Neue Rollen werden eingeführt, alte bleiben bestehen. Niemand weiss genau, wer was entscheidet. Einzelne Personen absorbieren die strukturellen Spannungen, weil das System sie nicht auflöst.
Implizite Steuerung statt expliziter Entscheidungslogik. Entscheide entstehen situativ, über persönliche Netzwerke, durch informelle Autorität. Eine gemeinsame Governance, die für alle gilt, existiert nicht oder wird nicht gelebt.
Konkurrierende Logiken zwischen Markt, Produkt und Plattform. Produkte leben gleichzeitig in verschiedenen Lebenszyklusphasen, auf unterschiedlichen Plattformen, in verschiedenen Märkten. Ohne eine klare Führungslogik, welche Perspektive wann gilt, kompensieren Rollen und Methoden, was strukturell nicht geklärt ist.
Die Lieferorganisation als Kopie der Linienorganisation. Projekte werden nicht um Wertströme herum aufgebaut, sondern entlang der bestehenden Funktionen. Die Linienorganisation wird umbenannt, nicht umgedacht. Agile Teams entstehen auf dem Papier, die Zusammenarbeitslogik dahinter bleibt unverändert.
Das Interessante daran: Viele dieser Muster kennen wir aus anderen Organisationen. Sie entstehen, wenn Organisationen wachsen, fusionieren und sich verändern, ohne dass die strukturellen Grundfragen je explizit beantwortet wurden.
Wer entscheidet was?
Wer ist wofür verantwortlich?
Wie funktioniert Zusammenarbeit zwischen Lieferorganisation und Linie?
Frameworks können diese Fragen nicht beantworten. Sie können sie höchstens eine Weile überdecken.
Zuletzt noch dies...
...was uns dieser Frühling vor allem gezeigt hat: Die Fragen werden nicht kleiner. Aber die Gespräche werden besser.
Wir erleben gerade eine Periode, in der viel in Bewegung ist. KI, Organisationsveränderungen, neue Führungsanforderungen. Und mittendrin Menschen, die versuchen, das alles zu navigieren. Wir sind dankbar, dass wir dabei sein dürfen.
Falls dich eines der Themen in diesem Newsletter beschäftigt, oder du erkennst darin deine eigene Organisation, melde dich. Wir trinken gerne einen Kaffee, ein RedBull oder was dein liebstes Getränk auch immer sein mag. Am liebsten auf einer Bank im Grünen.
Bis zum nächsten Newsletter.
dot Team
Bildquellen: Titelbild, Tobias Ellenberger | 5er Potenz Grafik und Pattern, dot | Wald und Bäume, Pixabay
